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카테고리 NEWS
제목 LG U+ BS 우수대리점 경영노하우 아이디어 모음집
작성일자 2016-11-19
당사가 LG U+ BS 우수대리점으로 선정되어, <우수대리점 경영노하우 아이디어 모음집>에 아래와 같이 당사의 사례가 실리게
되었습니다.
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불편을 줄이고 편익을 늘려서 고객가치를 최대화하라
 

()온파워아이앤티 송종희 대표

 

   온파워는 창사 이래로 '고객가치실현'이라는 변함없는 원칙을 가지고 운영해오고 있다. '고객가치실현'이란 고객이 지불하는 비용에 비해 더 많은 가치를 느끼도록 하는 것이다. 고객이 느끼는 비용에는 실제로 지출하는 금액뿐 아니라 당사의 서비스를 사용할 때 느끼는 불편 요소나 부정적인 감정까지 포함된다. 따라서 고객이 느끼는 가치를 최대화하거나 비용을 최소하 하는 것이 영업과 고객 관리의 핵심이다. 다년간 쌓아온 경험에 비춰볼 때, 상품 구매를 위해 지불한 비용보다 얻은 가치가 크다고 느낀 고객은 변심하지 않기 때문이다. 결국 고객의 마을을 얻었을 때 기업의 목적인 수익창출이 가능하다는 뜻이다.

   더욱이 통신상품은 고객과의 접촉이 일회성으로 끝나지 않는다. 기본 약정기간에 재계약을 더하면 함께할 수 있는 시간이 무기한으로 늘어난다. 고객을 향한 지속적인 관심과 체계적인 관리가 고객만족을 물론 수익증대로 이어지는 것이다.

   즉, 고객 관리는 유치하는 순간부터 시작하여 재계약을 하는 순간까지 계속된다. 유치시에는 고객이 우리 서비스를 선택할 수 밖에 없도록 하는 가치를 제안하고, 계약 기간 동안 끊임없이 고객을 관리하여 그 가치를 계속 유지하거나 증대시켜주어야 한다.

   일례로 2013년에 유치한 OOO솔루텍은 서비스 장애가 발생하거나 문제가 생겼을 때 최우선적으로 조치하는 VIP고객이다. 전국에 약 60여개의 사업장을 가지고 있는 OOO솔루텍은 본사에서 통신요금을 결재한 후 지점별로 통신료를 차감하는 방식이었기 때문에 지점별로 각각의 요금 내역을 받고 싶어했다. 하지만 당사에서는 사업장별로 별도로 등록하지 않는 이상 개별 고지서 발부가 불가능 했다.

   그로 인해 OOO솔루텍에서 청구서를 직접 60여개로 분리하여 각 사업장에 발송해야 하는 상황이었다. 우리는 이 문제를 해결하는 것이 유치의 핵심임을 인지하고, 당사에서 발행하는 하나의 요금 고지서를 우리 회사가 받아 전국의 각 사업장 별로 요금을 분리하여 전달해주는 방식을 제안하였다. 고객의 규모를 생각하면 우리 입장에서는 큰 문제가 아니었고, 고객 입장에서도 귀찮은 단계를 없앨 수 있는 좋은 제안이었다. 이를 통해 우리는 기업인터넷전화 300회선과 오피스넷 60회선을 유치할 수 있었다.

   이처럼 고객 유치 단계에서부터 고객이 느낄 수 있는 가치를 최대화하여, LG유플러스를 선택할 수 밖에 없도록 만들어야 한다.

   고객 관리 차원에서도 VIP고객을 특별하게 관리한다. VIP고객은 기본적으로 사용하는 회선 수가 많고 매출도 클 뿐만 아니라 다양한 기업상품 업셀링이 가능하다. 장기 고객으로 남을 가능성이 높기 때문에 별도로 분리하여 관리한다.

또한 우리가 VIP고객과 통화할 때, 반드시 사용하는 멘트가 있다.

   "고객님께서는 저희의 소중한 VIP고객이십니다. 앞으로 VIP 전용 핫라인 010-0000-0000로 전화주시면 신속하고 정확하게 응대해드리겠습니다."

   대수롭지 않은 멘트라고 여길 수도 있으나, VIP고객이라는 사실을 전달하는 것만으로도 고객의 만족도를 극대화시킬 수 있다. 존중을 넘어 대접받고 있다는 사실에 고객의 만족도가 높아지고, 나아가 최선의 서비스를 받고 있다고 생각하게 된다. 우리가 특별한 멘트를 통해 무언의 메세지를 전달했기 때문이다. CRM 프로그램을 도입하여 상담 이력을 관리하는 것은 따로 말할 필요도 없이 당연한 일이다.

   여력이 되지 않아 꼭 VIP고객센터나 전담인력을 운영할 수 없다면 응대시 "당신은 우리에게 중요한 사람이며, 우리는 그에 맞게 당신을 대접하고 있다"는 메세지를 전달하는데 노력해야 한다.

다만 완벽하게 관리할 수 없는 영업사원의 태도나 고객사 담당자의 성격을 고려해 시스템 상에서 고객에게 직접적으로 메시지를 전해 의식할 수 있게 하는 것도 중요하다.

   마지막으로 온파워에서 중요하게 여기는 고객은 바로 재계약 고객이다. 상품을 판매하는 입장에서 사람의 마을을 얻기란 말처럼 쉽지 않다. 설령 얻었다 할지라도 고객의 니즈를 지속적으로 충족시키며 충성고객으로 만들어가는 과정은 녹록치 않다. 사업 초창기 때는 고객의 수가 적어 관리가 용이했고 고객의 니즈를 시의적절 하게 충족시켜 만족도를 끌어올렸다. 하지만 시간이 지나고 기업인터넷전화 누적 가입자가 7만 회선을 상회하자 관리의 어려움으로 해지율도 점차 증가하게 되었다. VIP고객이야 늘 관리를 해왔으니 재계약이 어렵지 않았으나, 일반 고객은 더 세심하게 관리할 필요가 있었다. 평소에 고객을 방문하고 문제를 해결해 주는 것과 별개로, 더 적극적인 고객과의 커뮤니케이션이 필요한 것이다.

   이에 우리는 해지 방어전담인력을 배치하여 재계약 대상 고객을 집중적으로 공략하고자 했다. 3~6개월 내로 재계약 시점이 도래하는 고객과 이미 재계약 시점이 지난 고객DB를 추출하였고, 그 중 재계약 시점이 지난 고객을 1차 타켓으로 잡았다. 약정 기간이 남은 고객은 우리가 재계약을 제시한 동안 경쟁사의 오퍼를 알아볼 수 있다는 우려가 있었고, 재계약 시점이 지났음에도 아직 서비스를 유지하고 있는 고객은 요금에 대한 민감도가 떨어질 것이라는 추측이었다.

   TM을 할 때에는 이제까지 서비스를 이용해주셔서 감사하다는 말과 함께, 우선 서비스를 사용하는 데에 있어서 불편한 점은 없는지, 필요한 것은 없는지를 물었다. 이후 장기고객을 유지해주시는 것에 감사드리며 그에 특별 프로모션으로 약정 연장시에 요금일 할인해 드린다고 안내했다. 고객 ARPU에 따라서 단말기 교체 등의 추가오퍼를 제안하기도 했다.

   약정기간을 넘기고도 별다른 행동이 없는 고객들은 통신상품에 큰 관심을 두지 않는 편으로, 요금 할인 오퍼에도 쉽게 재계약을 결정한다. 기존이 서비스를 그대로 사용하면서 더 싸게 쓸 수 있다는 인식 때문이다. 몇 개월간 적극적으로 재계약 전담TM 인력을 운용한 결과, 재계약 대상 고객 약 3만회선 중 1만회선 가량을 재계약하는 데에 성공하였다. 전체 대상 고객의 33%나 되는 높은 수치다. 1만 회선 규모의 고객은 앞으로 우리 대리점이 또 3년간 안정적으로 운영을 해나갈 수 있는 기반이 되어줄 것이다.

   이처럼 고객 영업 사이클 전반에서 고객의 만족도를 높이기 위해 노력하면서 깨달은 것은 영업자와 고객의 마음에 저울이 있다는 사실이다. 저울 한쪽에는 고객이 지불한 비용이, 다른 한쪽에는 고객이 느끼는 가치가 있다. 고객은 비용보다 가치가 훌륭하길 원한다. 저울이 가치 쪽으로 기울어야 구매 의사를 밝히고, 계약을 유지해 나간가는 뜻이다. 따라서 영업자의 저울도 가치쪽으로 기울어야 한다. 이것이 바로 영업의 필승법이다.
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회사의 성장을 위해 직원들에게 투자하라

 

()온파워아이앤티 송종희 대표

 

   내게 고객이란 함께 일하는 직원들 또한 포함된다. 따라서 나는 직원들에게 행복한 일터를 만들어주고 흘림 땀의 대가를 공정하게 돌려주는 시스템을 만드는데 주력한다. 직원들이 회사발전을 위해 젊음과 에너지라는 비용보다 느끼는 가치가 더 크도록 만들기 위함이다.

   우리 대리점이 전체 대리점 중 항상 순위권에 들어가는 대형점이라도, 직원들 입장에서는 번듯한 대기업에 다니는 친구들보다는 아쉬운 감정이 들 수 밖에 없다. 나는 그 마음을 이해하기 때문에 항상 회사분만 아니라 직언들의 성장 기회를 보장해주고 비전을 제기하고자 한다. 현재에 만족하면서도 미래를 꿈꿀 수 있는 회사, 그것은 나의 목표였다.
 

회사의 미래를 위해 직원에게 투자하라

 

   "이달 말에 프리젠테이션 경연대회를 개최하고 우승자에게는 포상금을 지급할 계획입니다. 주제는 각자 자신이 하고 싶은 이야기입니다. 취미도 좋고 살아온 이야기를 발표해도 좋아요. , 한사람도 빠짐없이 참여해야 합니다."

   올해 초, 나는 주간 회의시간에 폭탄 선언을 했다. 문서 작업이 익숙하지 않은 직원들을 훈련시키기 위한 특단의 조치였다. 직원들 대다수가 파워포인트를 잘 다루지 못하고 업무도 바빴기 때문에 호응이 높으리라 기대하지는 않았다.

   경연대회가 열리는 날, 별 기대 없이 사무실에 출근했던 나는 직원들의 열정적인 모습에 적지 않게 놀랐다. 내 생각이 완전히 빗나간 것이다. 바쁜 일정에 쫓겨 완성을 못한 직원도 있었지만 대다수의 직원들이 자신만의 스토리가 담긴 파워포인트를 준비한 뒤 그야말로 멋지게 발표를 했다. 그로 인해 우리는 서로를 보다 깊이 이해할 수 있게 되었다. 각자의 삶과 생각을 공유하는 시간이 되었기 때문이다.

   나는 곧바로 우수 직원들을 포상했다. 대신, 스킬이 뛰어나지 않아도 진심이 담겨 있고 열심히 준비한 흔적이 있는 직원들도 대상자로 선정했다. '잘하는 것'이 중요한 게 아니라 '자신을 뛰어넘는 것'이 중요하다는 메시지를 주고 싶었던 것이다.

   온파워의 인센티브 제도는 그렇다. 이미 지난 회사의 실적보다는 직원 개인의 성장을 기준으로 자신을 뛰어넘을 수 있도록 동기를 부여하고, 이를 통해 회사의 미래에 투자하고 있다.

   한 때는 회사의 성장률에 맞춰 개인에게 인센티브를 제공한 적도 있었다. 하지만 단순히 회사 성과를 기준으로 인센티브를 주는 것은 회사 성과에 따라 정도 차이가 심하기도 했고, 무엇보다 직원들 개개인에게 큰 자극을 줄 수 없었다. 직원들은 자신의 업무와 상여를 연관 짓지 않고, 상여금을 당연하게 받아들였다. 문제의식을 느낀 나는 인센티브 지급 방식을 변경하기로 결정하고, 그때부터 직원들의 성장과 생산성 향상에 지급 기준을 맞추기로 했다.

   조직 운영이나 업무 수행 방식의 개선점을 찾아낸 직원들에게 포상금을 주는 제도도 시행했다. 사소한 문제라도 그를 개선 혹은 변경함으로써 직원들의 업무 생산성이 향상된다면 망설이지 않고 그 자리에서 포상금을 지급했다. 직원들은 처음에는 생각하며 개선점을 찾았지만, 나중에는 자연스럽게 업무 상에서 개선할 점을 찾아 서로 공유하게 되었다. 업무 성과가 점차 좋아지고 있는 것은 말할 필요도 없는 일이다.

   2016년부터는 직원들의 업무 역량을 평가하는 KPI 제도를 도입했다. 영업사원은 실적을 기준으로 산정하고, 지원부서는 꼬리표 적기처리율, CS 응대 등 대리점의 성과와 연결되는 요소를 기준으로 설정했다. 부서의 경계를 허물고 회사발전에 기여한 직원들에게 합당한 보상을 주기위함이다. 그 과정에서 직원들은 자신의 핵심업무를 명확히 규정하고 그에 집중하여 체계적으로 수행하게 되었다. 핵심적인 일에 우선적으로 집중하는 업무 성과가 높아지고, 성과가 눈에 보이니 자부심을 갖고 스스로 회사에 필요한 인재임을 재확 한 것이다 KPI 달성 결과는 그 다음 해의 연봉협상과 연결된다.

   성장 기반의 인센티브 제도를 운영하는 등 직원들의 성장 기회를 보장해준다. 직원의 역량과 성과 제고를 위한 CS 내부 교육을 시행하며, LG유플러스에서 운영 중인 영업팀장과정, 영업사원과정과는 별개로 직책-직급별로 외부 전문기관의 교육을 이수하도록 교육 과정을 수립해나가고 있는 것이다. 직원들이 교육에 참석하기 위해 업무를 빠지는 것은 절대로 지적하지 않고 오히려 기쁘게 보내준다. 직원의 성장이 곧 회사의 성장이기 때문이다.
 

행복한 직장을 위한 한 걸음

   직원들의 미래를 위해 성장을 지원하는 회사인 만큼 현재의 행복을 우선시 한다. 직원들이 최대하 행복할 수 있도록 제도적 지원을 하고 있는 것이다. 어떤 일이든 결국 사람이 하는 일이므로 구성원이 행복해야 좋은 결과를 이끌어 낼 수 있기 때문이다.

   우선 일주일에 한 번씩은 모든 직원이 모여서 사무실 대청소를 실시한다. 물론 청소를 도와주는 분이 있지만 그 범위가 한정되어 있어서, 각자의 책상과 사무실 구석구석까지 함께 청소하는 것이다. 동료들과 함께 사무실을 깔끔하게 정돈하며 한주의 묶은 때를 털어내고 깨끗한 마음으로 한주를 준비할 수 있으며, 나를 포함해 누구도 예외없이 함께 하기 때문에 직원들끼리 관계도 돈독해진다.

   매주 화요일, 일주일에 한 번씩은 사무실 앞의 빵집에서 간식거리를 잔뜩 사와 함께 빵을 나눠먹으며 담소를 나누는 'Bread Day'를 하고 있다. 이때는 업무와 관련된 얘기는 절대 금지다. 맛있는 음식을 먹으며 소소한 생활 얘기를 하는 가운데, 직원들은 업무 스트레스를 줄이고 동료들과 좀 더 친밀한 사이가 될 수 있다. 이 외에도 학자금이나 의료비, 전세자금 등 생활안정을 위한 필수자금을 지원하는 사내대여금 제도, 펜션 대여 등의 복지도 운영하고 있다. 번듯한 대기업만큼은 아니지만 할 수 있는 최대한을 해주면서 회사에 대한 만족도를 높여주는 것이다.

   물론 투자를 하는 만큼 직원이 이탈했을 때의 손실도 클 것이다. 그럼에도 나는 직원들을 위한 행복한 일터를 만들고, 흘린 땀과 수고의 대가를 공평하게 돌려주는 시스템을 만들고자 한다. 직원들이 성장이 곧 온파워의 성장이라고 믿기 때문이다. 그리고 그 믿음은 지금, 우수대리점 Top 10 진입이라는 눈에 보이는 결과로 굳건히 남아있다.

 

협력점은 온파워의 소중한 동반자

   일정 규모 이상의 대리점이라면 어디든 협력점과의 관계를 소중하게 여기겠지만, 우리 대리점에서는 협력점을 특별히 소중하게 여기고 관리하는 편이다. 우리는 협력점과 단순한 금전 계약관계가 아닌 신뢰 관계를 쌓기 위해서 노력한다. 협력점과 금전적인 계약관계만 맺는다면 협력점은 더 큰 이득을 지불하는 다른 대리점으로 언제든지 떠날 수 있다. 하지만 신뢰로 맺어진 관계는 어려운 시절은 함께 의지하고 헤쳐나갈 수 있는 동료가 되기 마련이다.

   "대표니, 큰일 났습니다. 저희 좀 도와주십시오."

   작년, 전국OO도매협회를 유치한 협력점에서 사무실로 다급하게 전화를 걸어왔다. 해당 협력점은 원래 타사의 상품을 취급하다가 우리 회사 협력점으로 전환한 사업자였는데, 그 과정에서 고객을 빼앗겼다고 생각한 경쟁사에서 앙심을 품고 협력점에 소송을 제기하였던 것이다.

   나는 전화를 끊고 즉시 총력을 기울여 협력점을 돕는 방안을 모색했다. 선임된 변호사가 통신업에 대한 이해가 없어 힘들어하자, 나를 포함한 우리 대리점의 영업 팀장과 본부장이 직접 변호사외 미팅하며 통신업계와 영업구조, 상황에 대해 자세히 설명을 해주었다. 필요한 자료가 있다면 얼마든지 제공해 주기도 했다.

   결국 일 년여의 지난한 공방 끝에 협력점 승소로 재판이 마무리될 수 있었다. 협력점에서는 우리가 함께 고민하고 싸워준 덕분에 든든한 지원군을 가졌다며 매우 고마워했다. 그리고 지금까지도 우리 대리점과 돈독한 신뢰관계를 가져가고 있다.

   꼭 이 일뿐만 아니라 우리는 전반적으로 협력점들이 영업 외적인 것에 시간을 최소화 할 수 있도록 신경써준다. 영업사원에게는 시간이 금이기도 하고, 협력점이 우리와 거래하며 더 가치를 느꼈으면 하기 때문이다. 꼬리표가 발행되면 고객 응대라 CS는 우리가 직접하기도 하고, 신규로 입사한 영업사원 교육을 도와주기도 한다.

   금전 외적인 부분을 세심하게 챙긴다고 해서 금전적인 부분을 간과하는 것도 아니다. 협력점에는 관리수수료 같이 안정적인 수입원이 없고, 시장 상황과 영업실적에 따라서 매출의 변동이 크기  때문에 재무상태가 취약한 곳이 많다. 따라서 나는 협력점에서 영업을 진행할 때 금전적인 지원이 필요하거나, 협력점 운영 중 금전적으로 어려운 일이 생긴다면 언제든지 믿고 도와준다.

   더불어 본사의 수수료가 크게 낮아진다고 해서 수수료를 낮추지 않고 최대한 평소와 비슷한 수준으로 맞춰주기 위해서 노력한다. 꾸준한 실적을 내는데 갑자기 이익이 줄어들면 협력점 운영이 어려워질 수 있기 때문에 하는 배려다.

   월 단위로 주기적으로 모여 협력점의 고충을 들어주고 온파워에서 해결해줄 수 있는 것을 도모하고, 간혹 동반 워크샵을 기획하기도 했다.

   덕분에 우리는 한 번 인연을 맺은 협력점과 동반자로서 함께 성장하며 오랫동안 함께 한다. 함께 하는 사람들이 즐겁게 성장하기를 바라는 마음과 협력점의 안정적인 성장이 온파워의 발전으로 이어진다는 사실을 알기 때문이다.
 



 

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